Czy więcej znaczy lepiej? Sekrety dużych, zwinnych zespołów

Wyobraźmy sobie sytuację, taką z życia wziętą…

Życie powoli się toczy od sprintu do sprintu… Zespół się rozwija, dociera, dąży do tzw. doskonałości. Początkowo liczy 5 osób. Jest crossfunkcyjny i samoorganizujący… potrafi sprostać wielu napotkanym wyzwaniom. Wszyscy się wspierają i są mocno zaangażowani, bo defacto muszą… każdy spadek zaangażowania przy tak „małej” ilości osób jest od razu odczuwalny. Ale to, co jest piękne, to z czasem każda osoba sobie ufa i wie, że może na sobie polegać.

I tutaj, w tym miejscu chciałabym odwołać się do pewnej historii, do której nawiązuje Jeff Sutherland w swojej książce „Scrum. Czyli jak robić dwa razy więcej dwa razy szybciej”. Zespół jest porównywany do pięcionogiego (czy czworonogiego) robota, którego każda z nóg ma osobny silniczek i procesor, działa niezależnie a jednak musi się „dogadać” z resztą. Szkolenia bardzo rzadko przywołują tą analogię częściej posługując się przyrównaniem zespołu do zespołu Rugby. W sumie na żadnym szkoleniu nie spotkałam się z nią, a uważam, że jest dużo bardziej trafna.

Ale wróćmy do naszej historii… co dzieje się dalej?

Zespół jest zespołem wręcz do „zadań specjalnych”, świetnie się rozwija.
No to co się robi?
Dodaje się kolejną osobę… niech się uczy.

Wszystko funkcjonuje dalej super, teraz mamy 6 osób… czyli sześć nóg do skoordynowania. Czasem trochę się „nogi” plączą ale nie jest źle. Z upływem dni nasz „pajączek” przyspiesza.

No to co się robi?
Dodaje się tym razem dwie osoby. Skoro team jest tak dobry, to przy większej ilości osób będzie dopiero „przenosić góry” 😀

Ale uwaga… zobaczmy, co się powoli nam dzieje: 5 osób z 8 stanowi nam około 63%, czyli nasz core jeszcze jest większością.

Co dzieje się w tym miejscu, w tym czasie?

Osoby z „początkowej” wersji zespołu mają coraz mniejszy wpływ na nowe osoby, stosunek personalny to 5:3. Delikatnie spada zaangażowanie, bo jeśli ja czegoś nie zrobię, to być może zrobi to ktoś inny. Po jakimś czasie wzrasta ilość realizowanych zadań, osiem osób już może zrobić całkiem sporo – ale nie jest to jakiś szalony wzrost. Komunikacja staje się już utrudniona, pojawia się coraz więcej kontekstów. Spotkania zaczynają się powoli wydłużać, bo jeżeli każdy chciałby coś powiedzieć (a przecież tak do tej pory robiliśmy), to minuty zaczynają się sumować do coraz większych wartości. Pojawia się delikatna frustracja poszczególnych osób. Ale jest jeszcze ok, zespół jest wstanie się dalej ze sobą wewnętrznie komunikować i zorganizować… ale czuć powoli zbliżającą się granicę.

Przyśpieszmy tą historię… w kolejnych zaledwie kilku miesiącach dochodzą kolejne 4 osoby.

Jak to wygląda z matematycznej strony. Było 5 osób, jest teraz 12 osób. Teraz 40% to core’owy dream team, a 60% to „nowe” osoby.

Co dzieje się gdy dojdziemy do magicznej liczby osób w zespole wynoszącej 12?

I tu teraz zaczyna się lawina problemów… jak kula śniegowa.

Od problemów z komunikacją, po niesamowicie długie spotkania, dużo mniejsze zaangażowanie i spadek wydajności. Zdawać by się mogło, że mamy teraz ponad dwa razy większy zespół i będzie on realizował dwa razy więcej, ale to tak nie działa.

Podstawowy problem to takie „zawahanie”…
Czy na pewno ja mam to zrobić? Może ktoś inny powinien? I nie zrozumcie mnie źle, nie wynika to bardzo często ze złej woli, tylko po prostu z braku dogadania, braku dobrej i skutecznej komunikacji.
Nowe osoby z kolei mają obawy, czy sprostam temu zadaniu? Przecież ten kto to wie, potrafi, to zrobi je po prostu szybciej… Ja jako nowa osoba stażem, biorę to co proste. A z kolei ja, jako osoba doświadczona staję się coraz bardziej obciążona, bo przecież potrafię i umiem robić coś szybko i skutecznie. A to chyba nie o to chodzi..

A co dzieje się na spotkaniach?
Osoby zaczynają milczeć i stają się coraz mniej aktywne. Po pierwsze ciężko jest zbudować zaufanie w tak dużym gronie, coraz łatwiej się wyłamać z tego co było ogólnie przyjęte, trudno przyjąć jedną wersję, bo mamy do czynienia w skrajnym przypadku z dwunastoma różnymi opiniami. Ilość przepalanego czasu na spotkania robi się tak diametralnie duża, że to zaczyna przerażać. Warto zauważyć, że np. 4 godziny retro, to 4×12=48h, a 48:8=6 MD /roboczo dni/. Tak, 6 dni przepalonych na jednym spotkaniu, z którego ciężko wyciągnąć sensowne wnioski. Brzmi wręcz kuriozalnie! A trzeba pamiętać, że tych spotkań jest więcej. To jest prawdziwe wyzwanie dla Scrum Mastera. To tak, jakby miał pod opieką dwa zespoły.

Co z celem sprintu?
A jak sytuacja ma się pod względem celu sprintu i z czym musi się mierzyć Product Owner? Powiem wprost: znalezienie jednoczącego celu dla tak dużego zespołu jest nierealne. Jako Product Owner przestałam już z tym na siłę walczyć, bo bardzo często wychodziły mi na sprint umowne dwa cele i działały mi jakby dwie ekipy. Pojawia się wtedy frustracja … u wszystkich.

Co można zrobić? To zadanie dla Scrum Mastera, trzeba jak najszybciej podzielić taki zespół na dwa i takim działaniem wesprzeć zespół i PO i budować na nowo z równą siłą 🙂